让单调的工作变得丰富多彩
这是发生在某生产耐用消费品公司里的一件事。
该公司售后服务部门的维修人员接连不断地辞职离去，人员稳定率极差。新任领导经过周密调查，了解到不少人之所以在这里干不多久就离去，是因为维修工作实在是太单调无聊了。
这种工作的单调性，集中体现在作业流程上。窗口部门负责受理用户提交的故障修理申请。然后把修理委托单交到维修人员调配处，坐等维修的人员拿上委托单到用户家里登门修理，修好后请用户签上字再拿回来交到窗口部门。从中不难看出，维修人员完全处于被动地位，上班后便在休息处待命，工作回来后还是在休息室里闲着没事可做。而且维修工作也基本定型，基本上是一个类型的工作，单调得令人心烦。
针对这种情况，新任领导一上任就采取了相应措施。先把负责受理维修业务的女职员派到维修人员办公室，让她们在同一个房间连贯系统地进行受理安排。然后又把维修人员分成了四个小组，大致划分了负责区域。各个小组任务完成得如何，凭维修收入额来衡量（由工厂负责返还的保修费用，也标在提出修理的那个小组维修收入当中），并当众公布，只要能提高营业额，修理什么都行。
这样一来，有些小组就坐不住了，开始主动到各个分销点巡回揽活，营业额很快就提高上来。其他小组一看，从中悟出了道理，相继积极行动起来。还有一个小组开始时是干过去各小组都不愿意干的工作，收入额很快增加，后来，甚至把其他小组的生意都抢了过去。更有甚者，有的小组还把其他公司的产品也纳入了维修范围。